Muchas empresas deseáis tener equipos flexibles y abiertos al cambio, pero no sabéis por dónde empezar. En tiempos de IA, esta capacidad resulta más deseable que nunca. En este artículo comparto cuatro prácticas sencillas que cualquier organización podéis incorporar para entrenar esta codiciada cultura del cambio.
Muchas empresas deseáis tener personas y equipos más flexibles, capaces de aprender, experimentar y adaptarse con rapidez. Deseáis cultivar una cultura abierta al cambio, pero no siempre sabéis por dónde empezar.
No es una preocupación nueva. Llevamos años necesitando organizaciones menos rígidas y con mayor capacidad de transformación. Pero la llegada de la Inteligencia Artificial ha convertido esta necesidad en algo mucho más urgente. Dado que la IA no está introduciendo únicamente herramientas nuevas, sino que está modificando tareas, roles, procesos, formas de relacionarnos, maneras de tomar decisiones y de crear valor, productos, servicios, modelos de negocio, estrategias e incluso las estructuras que las organizaciones necesitan. ¿Sigo o dejo aquí la enumeración 🙃?
Y lo está haciendo a una velocidad que os obliga a las organizaciones a aprender mientras avanzáis, para no quedaros atrás.
Desde el año 2000 acompaño a organizaciones en procesos de transformación. De hecho, las últimas olas de Transformación Digital que vivimos, donde también hablábamos del Futuro del Trabajo, las viví de lleno.
- 2010: cloud, smartphones, rrss, comercio electrónico y digitalización de procesos.
- 2015: datos, automatización, plataformas digitales, nuevos modelos de negocio, colaboración digital.
- 2020: cultura del trabajo en remoto.
Por eso quiero compartir algunas pistas para aquellas empresas que os estáis haciendo esta pregunta:
¿Qué podemos hacer para incorporar una cultura del cambio en nuestra organización?
Hay una respuesta larga y una respuesta corta.
Comienzo por la larga, para terminar este artículo ofreciéndoos, como promete el título del mismo, 4 prácticas para empezar hoy en la respuesta corta.
Si te da ansiedad, puedes ir directamente a ese apartado y luego vuelves atrás 😂
La respuesta larga: depende
Lo siento, pero como intuías, la respuesta larga empieza, inevitablemente, con un “depende”.
No todas las empresas tenéis las mismas dificultades ni necesitáis el mismo tipo de intervención.
Cuando decís que las personas de vuestra organización “no están abiertas al cambio”, detrás puede haber realidades muy diferentes:
- Puede haber miedo a perder el trabajo, la autonomía, el reconocimiento, el estatus…
- Puede existir agotamiento después de sucesivas o simultáneas transformaciones.
- Puede que las personas no comprendan el sentido del cambio.
- Quizá no hayan participado en su diseño ni tengan capacidad para influir, sintiéndose así parte, y teniendo cierto control (lo cual ofrece algo de seguridad).
- Puede faltar tiempo, formación, recursos…
- Puede haber poca confianza en que vaya bien debido a experiencias anteriores que resultaron frustrantes.
- Tal vez se pida innovación, pero se penalicen los errores o no se ofrezcan el espacio y la estructura que requiere la creatividad.
- Puede que en la empresa, aunque no seáis conscientes de ello, estéis premiando precisamente conductas continuistas o castigando conductas con pulsión transformadora.
- Etc.
En 2018, recuerdo que, trabajando para una empresa que diseña y fabrica sistemas de frío industrial y comercial, el gerente no conseguía identificar con claridad lo que pasaba. Probé a presentarle un modelo muy simplificado del listado anterior, que se concreta en las siguientes cuatro realidades:
- No quiero: existen desacuerdos, pérdidas o falta de sentido.
- No sé: faltan conocimientos, habilidades, experiencia u oportunidades para aprender y practicar.
- No puedo: faltan tiempo, recursos, autonomía o poder para decidir.
- No me atrevo: hay miedo, desconfianza o poca seguridad para hablar y experimentar.
Para mi sorpresa, verlo con esta sencillez le resultó muy revelador. Deshicimos el atasco y pudimos continuar el trabajo en el diseño de las intervenciones para el proceso de transformación que allí nos ocupaba y que incluía fomentar la cultura del cambio.
Hay que tener en cuenta que cultivar la apertura al cambio requiere trabajar en dos direcciones: desarrollar en las personas y en los equipos la capacidad de aprender, experimentar y adaptarse y, al mismo tiempo, eliminar las condiciones de la organización que bloquean esa capacidad.
QUERER: que las personas quieran explorar nuevas posibilidades porque comprenden su sentido y pueden participar.
SABER: que sepan actuar de otra manera porque disponen de conocimientos y oportunidades para practicar.
PODER: que puedan hacerlo porque cuentan con tiempo, recursos, autonomía y capacidad de decisión.
ATREVERSE: que se atrevan porque existe suficiente confianza y seguridad para cuestionar, proponer, experimentar y equivocarse.
La apertura al cambio, por tanto, no es únicamente una actitud personal o una capacidad que puede entrenarse, sino que también es una posibilidad que la propia organización debe facilitar.
Sea como sea, cada una de vuestras empresas necesita una respuesta diferente.
Una acción de formación puede ayudar cuando faltan capacidades, pero no solucionará la desconfianza. Una campaña de comunicación puede explicar el cambio, pero no eliminará la sobrecarga. Y pedir una actitud positiva ante el cambio no resolverá las contradicciones de una organización que dice querer innovación, pero penaliza los errores, aunque sea de forma inconsciente.
La cultura abierta al cambio no se pide: se entrena y se facilita
Lo que desde luego no funciona es decirles a las personas que han de ser más flexibles.
En mi experiencia, lo que sí funciona es modificar las condiciones en las que las personas trabajan: si la estructura actual de la organización es tan flexible y abierta como la flexibilidad y la apertura que se les pide; cómo se toman las decisiones; cuánta autonomía tienen los equipos; qué creencias y reglas implícitas hacen que el comportamiento actual de las personas tenga sentido; cómo reaccionan las personas en roles de liderazgo ante un error; qué sucede cuando alguien cuestiona una decisión; si existe tiempo para aprender; si las personas participan en los cambios que afectan a su rol e incluso en aquellos que trascienden a su rol; si se están facilitando los recursos adecuados; etc.
Y también es necesario crear oportunidades frecuentes para practicar la curiosidad, la experimentación, la revisión de supuestos y el aprendizaje. No podemos esperar que las personas desarrollen apertura al cambio si solo les pedimos que cambien cuando aparece una gran transformación.
Hay que tener en cuenta que la cultura es – permitidme una definición sencilla que me gusta utilizar cuando imparto formaciones sobre Cultura Organizacional- lo que las personas aprenden que aquí es seguro, valorado y posible.
¿Qué hago cuando acompaño a una organización?
Así que cuando me contratáis para trabajar la capacidad de transformación en vuestra organización, nunca ofrezco una solución estándar, sino que empiezo ayudándoos a comprender cuál es vuestra capacidad actual de adaptación, qué está ocurriendo realmente y qué puede estar facilitando o bloqueando la apertura al cambio.
Este trabajo de comprensión puede incluir algunas de estas acciones:
- Revisar la historia reciente de cambios de la organización.
- Identificar barreras culturales, estructurales y emocionales.
- Detectar dónde hay sobrecarga, miedo, falta de capacidades o incoherencias.
- Localizar equipos o personas que ya están trabajando de una manera especialmente adaptable.
- Definir qué significa concretamente “apertura al cambio” para vuestra organización.
- Traducir esa aspiración en elementos tangibles que podamos observar conforme avancemos.
- Diseñar experimentos y acciones adaptados a vuestra realidad.
- Escuchar distintos puntos de vista.
- Acompañar a figuras clave para la transformación de forma que faciliten, en lugar de bloquear.
- Ayudaros a reflexionar sobre vuestra estructura, procesos, normas, acuerdos y creencias, rutinas, rituales y formas de trabajo.
- Crear espacios y permisos concretos para que las personas puedan experimentar y aprender sin tener que esperar a una gran iniciativa de transformación.
Aunque esta es la respuesta larga, tal vez os pueda servir para hacer ciertas reflexiones, antes de pasar a la respuesta corta.
La respuesta corta: 4 cosas que casi cualquier empresa puede empezar a hacer
Al principio de este artículo prometía ofrecer algunas acciones sencillas.
No sustituyen un proceso de transformación organizacional, pero sí permiten empezar a entrenar la apertura al cambio como si fuera una capacidad: practicándola de manera frecuente, gradual y segura. Como si fuera un músculo y fuerais al gimnasio una o dos veces por semana para fortalecerlo.
Y la IA puede convertirse en un buen gimnasio para entrenar esta capacidad. Permite realizar pruebas, cuestionar formas de trabajar y aprender rápidamente. Pero el objetivo no debería ser utilizar IA por utilizarla, sino descubrir en qué, cuándo y cómo nos ayuda.
No todas las aplicaciones de IA tienen la misma ambición. Algunas permiten optimizar tareas o procesos existentes; otras pueden transformar roles, decisiones, formas de coordinación o la propia estructura organizativa; y algunas abren nuevas propuestas de valor, productos, servicios o modelos de negocio. La cuestión no es únicamente dónde podemos utilizar IA, sino qué queremos transformar con ella, qué capacidades necesitaremos desarrollar y qué marco de gobernanza hará posible avanzar sin perder criterio, responsabilidad ni control.
1. Crear un «permiso para experimentar»
Cada equipo puede elegir un reto de la organización o, por el contrario, poner el foco en una forma de trabajar dentro del equipo que quiera mejorar, y probar una modificación pequeña durante dos o tres semanas.
El proceso puede ser tan sencillo como este:
- Identificar algo que podría hacerse de otra manera.
- Formular una pequeña hipótesis.
- Elegir un cambio reversible, en caso de que no funcione como se esperaba.
- Acordar qué resultado se observará.
- Probarlo.
- Reflexionar sobre lo que estamos aprendiendo.
- Decidir si se mantiene, se itera, se escala o se abandona.
- Celebrar
Pero invitar a experimentar no siempre es suficiente. Si cada experimento necesita ser autorizado, es probable que pocos lleguen a ponerse en marcha.
Por eso podéis crear un “permiso para experimentar”: cualquier equipo puede iniciar un pequeño experimento sin aprobación previa, siempre que se mantenga dentro de unos límites que preacordéis. Por ejemplo: que dure menos de dos o tres semanas, que tenga un coste máximo de «x», que sea reversible, que no comprometa datos sensibles y que no suponga un riesgo relevante para clientes o para la organización. [Añade aquí todos los acuerdos necesarios para que experimentar os resulte seguro].
Por ejemplo, se puede cambiar el formato de una reunión, probar una herramienta de IA, modificar el reparto de una tarea o ensayar una forma diferente de atender a un cliente.
El objetivo no es acertar siempre, sino aprender a cambiar sin que cada modificación se viva como una amenaza o como una decisión definitiva.
Así se entrenan la curiosidad, la flexibilidad y la capacidad de aprender.
Además, para que el permiso se utilice, necesita un momento que lo active: un trigger (disparador).
El trigger puede ser: cada vez que alguien diga “esto siempre se ha hecho así”, “esto es imposible” o “para cambiarlo habría que pedir demasiados permisos”, se abre automáticamente la posibilidad de diseñar un pequeño experimento.
El trigger también puede ser una invitación promovida desde los roles de responsabilidad (en el caso de que tu organización sea jerárquica) o desde un equipo dedicado a ello (en el caso de que tu organización sea auto-organizada o enredada).
Incluso, puede ser el output de la retrospectiva mensual (explicada en el siguiente punto).
En relación con la IA, podéis añadir un trigger específico: una vez al mes, cada equipo elige una tarea, una fricción, una forma de trabajar, un servicio/producto o línea de negocio o un elemento de la estrategia y se pregunta: “¿Queremos utilizar la IA para optimizar lo que ya hacemos, para transformar cómo funciona la organización o para explorar algo que hasta ahora no era posible?”. «¿Qué cambiaría en nuestra propuesta de valor, en las capacidades que necesitamos, en los roles, en la toma de decisiones o en la estructura de la organización?»
Si la respuesta parece prometedora, se activa el permiso para diseñar un experimento.
En estos experimentos conviene añadir los acuerdos propios de gobernanza de la IA, dado que la gobernanza de la IA no debería funcionar solo como un mecanismo de control, sino como el marco que permite experimentar con autonomía y responsabilidad.
2. Incorporar una retrospectiva mensual
Una vez al mes, cada equipo puede reservar entre 30 y 45 minutos para responder cuatro preguntas:
- ¿Qué ha funcionado en el trabajo durante el último mes?
- ¿Qué no ha funcionado?
- ¿Qué hemos aprendido de ello?
- ¿Qué haremos de manera diferente el próximo mes? o ¿Qué deberíamos dejar de hacer o de dar por cierto?
Cuando se esté experimentando con IA, se pueden añadir dos preguntas: “¿Dónde nos ha ayudado realmente la IA este mes?”.
La conversación debe centrarse en las prácticas y en las condiciones de trabajo, no en buscar culpables.
La retrospectiva debería terminar con uno o dos compromisos concretos. En la siguiente sesión retrospectiva se revisará qué ocurrió al ponerlos en práctica.
Esta rutina convierte el aprendizaje y la revisión de hábitos en una parte normal del trabajo, en lugar de reservarlos para los momentos de crisis.
Introducir el desaprendizaje evita que la retrospectiva se limite a buscar nuevas tareas o mejoras que añadir. También invita al equipo a revisar si algunas de sus reglas, interpretaciones o maneras de trabajar han dejado de ser útiles.
3. Poner una regla en cuarentena
Cada vez que incorporéis una nueva herramienta, prioridad, reunión, proceso o iniciativa, deberíais responder a esta pregunta:
¿Qué vamos a dejar de hacer para tener una buena adopción de lo nuevo?
También podéis realizar una revisión trimestral de procesos, reuniones, informes y tareas que han dejado de aportar suficiente valor.
Incluso podéis llevar esta idea un poco más lejos. Cada uno o tres meses, un equipo puede elegir una regla, rutina, autorización o creencia que esté dificultando su trabajo y preguntarse:
«¿Qué ocurriría si durante dos semanas dejáramos de hacer «x»?«
No se trata de eliminarla inmediatamente, sino de ponerla temporalmente en cuarentena: identificar para qué se creó, comprobar si el problema que pretendía resolver sigue existiendo, valorar qué riesgo tendría suspenderla, definir unos límites de seguridad, dejar de aplicarla durante un periodo breve, observar qué sucede, decidir si se recupera, se modifica o se elimina.
Por ejemplo, podéis celebrar una reunión sin presentación previa, permitir que un equipo tome un tipo de decisiones sin elevarlas, dejar de producir un informe o eliminar temporalmente uno de los pasos de un proceso.
Esto puede ser especialmente relevante con la IA. Si utilizamos la tecnología para generar más tareas, información, canales y velocidad, pero no revisamos, e incluso descartamos tareas, partes de procesos e incluso procesos enteros, corremos el riesgo de montar la IA sobre una estructura totalmente obsoleta.
4. Cambiar la primera reacción ante los problemas y los desacuerdos
Cuando alguien comunique un error, una mala noticia, una duda o una objeción, hemos de entrenarnos para que la primera reacción sea:
Gracias por decirlo. ¿Qué podemos aprender y qué necesitas para abordarlo?
Esto no elimina la responsabilidad sobre lo sucedido, pero la primera respuesta determina si la próxima vez las personas comunicarán el problema pronto o intentarán ocultarlo.
También hay ciertas preguntas que se pueden incorporar en las reuniones:
- ¿Qué no estamos viendo?
- ¿Quién tiene una perspectiva diferente?
- ¿Qué podría hacer que esta decisión fuese equivocada?
- ¿Qué supuesto estamos dando por cierto?
- ¿Cómo podríamos probarlo a pequeña escala?
Vuestra organización empieza a estar abierta al cambio cuando sus personas pueden cuestionar la situación actual, reconocer lo que no saben y comunicar problemas sin ponerse innecesariamente en peligro.
En relación con la IA, hacer seguro el cuestionamiento significa que las personas puedan decir: “No sé utilizarla”, “No entiendo cómo ha llegado a este resultado”, “Lo que ha generado parece convincente, pero no me fío”, “He probado algo y no ha funcionado” o “Creo que estamos automatizando algo que no deberíamos”.
Una organización no estará realmente abierta a la IA si solo permite entusiasmo y convierte cualquier duda en resistencia. La apertura también consiste en poder hablar sobre los riesgos, los experimentos fallidos y la manera en que la IA puede afectar al propio trabajo.
Un sencillo gimnasio organizacional para el cambio
Estas cuatro prácticas forman un ciclo:
Dar permiso para probar → revisar lo aprendido → soltar lo innecesario → poder hablar con seguridad.
No requieren una gran transformación inicial, pero sí quienes lo impulsen desde dentro.
Si las practicáis durante varios meses, pueden ayudaros a construir equipos más curiosos, menos sobrecargados y con mayor capacidad para adaptarse.
El objetivo no se centra en convencer a las personas de que se muestren más flexibles, sino en construir una organización en la que cambiar tenga sentido, sea participativo, pueda probarse con seguridad, disponga de tiempo y recursos, produzca aprendizaje visible, permita cuestionar reglas y supuestos que han dejado de ser útiles, y no obligue a vivir en un estado permanente de urgencia.
La apertura al cambio aparecerá entonces como consecuencia de la experiencia organizativa, y no como una obligación psicológica solicitada a las personas.
Si queréis identificar qué está facilitando o bloqueando el cambio en vuestra empresa y diseñar una intervención adaptada a vuestra realidad, podéis conocer nuestro servicio de transformación organizacional. Y si el reto está relacionado específicamente con la adopción de la inteligencia artificial, podéis consultar nuestro servicio de acompañamiento en transformación e IA.
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