Existe mucha literatura que bajo títulos del tipo «Las 10 competencias profesionales más valoradas en el mercado laboral», «Las competencias más buscadas por headhunters y especialistas en selección de personal», «Virtudes a detectar en tus candidatos»…etc, trata de de reunir en una forma sencilla y bienintencionada a modo de guía práctica aquellas competencias, características …. deseables por parte de organizaciones con el foco en la atracción o retención de talento.
[pullquote_left] «Retención» de talento lleva implícito en su significado hacer algo contra la voluntad de alguien. Lo cual resulta un tanto perverso.[/pullquote_left]
Expresión esta, la de «retención» de talento, que resulta perversa en sí misma. Puesto que «retener» lleva implícito en su significado hacer algo contra la voluntad de alguien. El sistema de creencias que se intuye bajo esta expresión semántica y las posibles estrategias que a partir del mismo se desarrollen parecen ajenas, incluso contrarias, a la naturaleza de su objeto de deseo: el talento. Lo cual no augura una alta efectividad. Pero profundizar en esto sería motivo de otro post por lo que no me detengo más aquí ahora.
He realizado un pequeño análisis de diversos de estos bienintencionados estudios para concentrar en unos pocos bloques aquellas competencias que todos ellos concuerdan en calificar como más valorados o deseables.
Los bloques que he identificado a partir de este análisis se concentran en los cuatro que aparecen la imagen a continuación:
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Si bien dichos estudios pudieran arrojar un dato más o menos ilustrativo, solos en sí mismos tienen una utilidad práctica incompleta.
Y es que si no van acompañados de un enfoque más amplio y sistémico pueden llevar a una comprensión equivocada.
En primer lugar, a un error conceptual que haga presuponer que todas esas competencias se comportan como si de un rasgo de personalidad inmutable se tratase, casi como un gen, y que es suficiente detectar (¿vía una prueba de ADN en el proceso de selección tal vez? si se me permite la nota de humor) aquellas personas que lo poseen para esperar que por ello siempre manifestarán determinadas conductas.
Esto puede llevar por tanto, en segundo lugar, a poner el foco en un punto equivocado como por ejemplo concentrar la energía en la detección y/o selección; y una vez hecho esto, colocar exclusivamente en cada uno de los individuos la responsabilidad de que las conductas deseadas por la organización se darán.
Sin embargo estoy segura de que tienes la experiencia en las organizaciones de las que has formado parte de que esto no sucede exactamente así en la realidad.
¿Qué hacer entonces?
Como digo un enfoque más amplio y sistémico conduce a una concepción y foco diferentes.
Todas las personas son más o menos susceptibles de responsabilizarse, tener iniciativa, el deseo de aprender y desarrollarse, trabajar en equipo, implicarse, ser autónomas…. Todas las personas, a no ser que tengan alguna enfermedad que afecte a sus capacidades, disponen potencial y efectivamente todas y cada una de las competencias de las que estos estudios hablan.
Pero al igual que un fósforo tiene la potencialidad de reaccionar teniendo como resultado una llama de fuego en presencia de oxígeno, mientras que en ausencia de oxígeno dicha potencialidad no se manifestará. Lo mismo una persona puede manifestar en conductas todas y cada una de las competencias citadas en presencia de las condiciones organizacionales adecuadas, y difícilmente en ausencia de estas.
[pullquote_right] El fósforo tiene la potencialidad de reaccionar prendiendo fuego en presencia de oxígeno, y no en ausencia de este. Lo mismo una persona puede manifestar determinadas competencias en presencia de ciertas condiciones organizacionales, y dificilmente en su ausencia.[/pullquote_right]
Es una esperanza un tanto fantasiosa pretenderá que una persona (un elemento del sistema organizacional) manifieste todo un rango de comportamientos, conductas, valores … si la inercia del resto del sistema organizacional avanza en otra dirección y no presenta las condiciones adecuadas para que las competencias que se desean del individuo tengan espacio para presentarse en toda su potencialidad.
Harto complicado que las personas con una capacidad pulmonar determinada, puedan hinchar el pecho en toda su capacidad si se les pone una camisa que les aprieta o no tiene la confección adecuada.
Por tanto, ¿no te parece más eficiente poner el foco en crear las circunstancias que posibilitan el desarrollo de las competencias que deseas en tu organización? ¿más eficiente eliminar aquellas circunstancias que producen un efecto pernicioso y contraproducente para el desarrollo de las mismas?
Si pones ahí el foco, concentras ahí tus energías, creando una buena base, abriendo un espacio suficiente, casi casi no te quedará más que hacer que retirarte a un lado para no entorpecer que lo demás suceda.
Y ¿qué tipo de circunstancias habría que facilitar para ello?
Algunos puntos, lejos de ser exhaustiva ni ordenada, pero que tratan de seguir la imagen anterior y que conectan con los conceptos incluidos en aquella, podrían ser estos:
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Y ¿cómo explorar si en una organización se dan estas circunstancias? y ¿cómo diseñar intervenciones para facilitar dichas circunstancias?
Justo de eso va el trabajo que realizamos los facilitadores del cambio.
«El espíritu se concentrará y llenará de energía para realizar el trabajo, cualquiera que este sea. Crear y dar tiempo y el espacio para que el espíritu se muestre es de lo que se trata»
(Harrison Owen)